Méthodes et qualité : amélioration continue, lean et résolution de problèmes

Les méthodes de la qualité sont des outils d’atelier. Elles répondent à trois questions : comment organiser le poste pour que le travail se fasse bien, comment trouver la vraie cause d’un problème, et comment empêcher une panne ou un défaut avant qu’il arrive. Toutes relèvent de la même idée : l’amélioration continue.

Cette page les range par usage. Les guides de la rubrique reprennent chaque méthode en détail, sur un cas d’atelier, avec un fichier à télécharger quand c’est utile.

L’amélioration continue et le kaizen

L’amélioration continue est un effort permanent pour améliorer les produits, les services ou les processus. Elle avance par une suite de petits progrès, plutôt que par de grands projets qui bouleversent tout.

Au Japon, on parle de kaizen, de kai, « changement », et zen, « meilleur ». Le principe : de nombreuses petites améliorations faites au quotidien, proposées par ceux qui font le travail. Masaaki Imai lui a consacré un livre, paru en français chez Eyrolles en 1992 sous le titre Kaizen, la clé de la compétitivité japonaise.

Le PDCA en donne la méthode. Ses quatre temps forment une roue qui ne s’arrête pas :

Étape	Ce qu’on fait
Plan, planifier	décrire le problème, fixer l’objectif, choisir l’action
Do, faire	mettre l’action en œuvre, à petite échelle d’abord
Check, vérifier	mesurer le résultat et le comparer à l’objectif
Act, agir	généraliser ce qui marche, corriger ce qui ne marche pas, repartir

La paternité de la méthode revient au statisticien Walter A. Shewhart. William Edwards Deming l’a fait connaître aux industriels japonais dans les années 1950, d’où son autre nom : la roue de Deming.

Le lean : chasser les gaspillages

Le lean est une méthode de gestion de la production centrée sur la chasse au gaspillage. Il vient du système de production de Toyota. On trouve le mot en 1988 dans un article de John Krafcik, « Triumph of the Lean Production System », puis dans le livre The Machine That Changed the World de Womack, Jones et Roos, en 1990.

Le lean compte sept gaspillages, les mudas : la surproduction, les attentes, les transports, les étapes inutiles, les stocks, les mouvements inutiles et les retouches. Le lean management en ajoute un huitième : ne pas utiliser les idées du personnel.

Pour les voir, on dessine la VSM, ou cartographie de la chaîne de valeur : elle représente les étapes et les flux d’un processus, pour repérer celles qui n’apportent pas de valeur. Pour les réduire, le lean dispose d’une boîte à outils, dont les deux suivants.

Organiser le poste : les 5S

Les 5S s’attaquent au poste de travail lui-même. Cinq mots japonais, cinq étapes : seiri, seiton, seiso, seiketsu et shitsuke. En français courant : débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser et être rigoureux. La méthode est née dans le système de production de Toyota.

Elle paraît simple. Le plus dur n’est pas de ranger, c’est que l’atelier reste rangé dans la durée : les deux derniers S existent pour ça. Notre guide de la méthode 5S l’applique étape par étape à un atelier de maintenance, avec les étiquettes rouges, le tableau d’ombres, l’audit et une grille d’audit à télécharger.

Changer de série vite : le SMED

Le SMED, pour single-minute exchange of die, réduit le temps de changement de série. Shigeo Shingo l’a élaboré pour Toyota, avec un objectif : changer d’outil en moins de dix minutes.

Le principe tient en une distinction. Les réglages internes se font machine arrêtée. Les réglages externes peuvent se faire pendant qu’elle tourne. On commence par sortir de l’arrêt tout ce qui peut se faire avant ou après : préparer l’outil suivant, l’approcher, prérégler. Puis on raccourcit ce qui reste.

Résoudre un problème : six outils

Quand un défaut ou une panne revient, il faut trouver sa cause avant d’agir. Six outils se partagent le travail :

Outil	À quoi il sert	D’où il vient
5 pourquoi	remonter de l’effet à la cause, en répétant « pourquoi ? »	développé par Sakichi Toyoda, utilisé par Toyota
Diagramme d’Ishikawa	classer les causes possibles en familles : matière, matériel, méthode, main-d’œuvre, milieu (les 5M)	Kaoru Ishikawa, 1962
Diagramme de Pareto	trier les causes par poids, pour traiter d’abord celles qui pèsent le plus	Joseph Juran, d’après les travaux de Vilfredo Pareto
PDCA	encadrer l’action, du plan à la vérification	Walter A. Shewhart, diffusé par W. Edwards Deming
8D	traiter un problème en huit étapes, jusqu’à la prévention de sa récidive	Ford, années 1980
QRQC	réagir vite, sur le terrain, par les personnes les plus proches du problème	Nissan, années 1990

Le diagramme d’Ishikawa s’étend selon les besoins : un sixième M pour la mesure, et dans les univers de production, la maintenance. Le diagramme de Pareto s’accompagne de la règle des 80/20 : environ 20 % des causes produisent 80 % des effets. C’est un ordre de grandeur, pas une loi.

Le 8D (pour huit disciplines) traite un problème à fond, par exemple après une réclamation client. Ses huit étapes : préparer la démarche, décrire le problème, prendre des actions immédiates, trouver les vraies causes, mettre en œuvre les actions correctives permanentes, les valider, prévenir la récidive et féliciter l’équipe. Le QRQC (quick response quality control) est né chez Nissan. On en attribue l’invention à Kazuo Kawashima, un ingénieur passé en production à l’usine de Kyushu en 1993. Valeo l’a adopté en 2002, Faurecia en 2006. Il ne s’agit pas d’un outil de plus, mais d’une organisation : traiter le problème le plus près possible de l’endroit où il apparaît, avec des points quotidiens.

Prévenir les défaillances : l’AMDEC

Les outils précédents réagissent à un problème. L’AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité, l’anticipe. Pour chaque élément d’un produit, d’un processus ou d’une machine, on se demande comment il peut défaillir, ce que cela provoque, et à quel point c’est grave.

La criticité se calcule le plus souvent en multipliant trois notes : la fréquence, la gravité et la détection (C = F × G × D). On traite en priorité les modes de défaillance les plus critiques. La méthode vient de l’armée américaine, qui l’a formalisée dans une procédure de 1949. La norme de référence est aujourd’hui l’IEC 60812, dont la troisième édition date de 2018.

En maintenance, l’AMDEC moyen de production aide à décider quoi surveiller sur une machine, et pourquoi. Notre guide de l’AMDEC explique comment la construire pas à pas.

Et Six Sigma ?

Six Sigma, marque déposée de Motorola, est née en 1986. C’est une méthode structurée de management de la qualité, qui cherche à produire juste dès la première fois. Elle suit une démarche en cinq étapes, DMAIC : définir, mesurer, analyser, améliorer, maîtriser. On la combine avec le lean sous le nom de lean six sigma.

Par où commencer

Dans un atelier, nous conseillons de partir du concret : d’abord les 5S, qui rendent visibles les anomalies et libèrent du temps. Ensuite, un outil de résolution de problèmes simple, les 5 pourquoi et le PDCA, appliqué aux pannes qui reviennent. Puis l’AMDEC, quand il faut décider où mettre l’effort de prévention.